La démarche complète d’une stratégie d’entreprise au cours du temps use d’un mécanisme complexe pour atteindre des objectifs concrets, pour assurer la pérennité de l’entreprise. Une fois les orientations stratégiques déterminées, en particulier grâce à l’analyse fournie par les outils exposés précédemment, il convient de décider des actions précises que l’on va porter sur l’ensemble ou sur une partie de la structure de l’entreprise. On distingue, notamment, le développement de nouveaux produits, l’intégration verticale ou la sous-traitance, la diversification, l’internationalisation, la globalisation, les alliances, les acquisitions et les désinvestissements.
L’ensemble de ces actions à décider s’inscrit dans la démarche stratégique de l’entreprise et répond à la question « Que faisons-nous ? ». Cette question suscite des réponses dépendant de plusieurs facteurs puisque le marché ciblé peut être plus ou moins étendu, avec des technologies concurrentes, avec des fournisseurs plus ou moins nombreux, et enfin avec des clients plus ou moins variés. La prise en compte de l’ensemble de ces facteurs complexifie les décisions à porter sur le choix des actions à entreprendre, mais est nécessaire pour déterminer le cœur de la stratégie à mener.
Pour comprendre les différentes actions qui peuvent être menées dans une stratégie d’entreprise, détaillons, de manière succincte et non exhaustive, les bases des principales actions :
- Nouveau produit et intégration verticale
Il s’agit ici d’un axe fondateur d’une stratégie, dans la perspective de choisir une activité (les semi-conducteurs, les logiciels, etc.). Cependant la création d’un nouveau produit amène la réflexion sur le choix de réaliser complètement l’ensemble de cette activité (c’est l’intégration verticale), ou à l’opposé de mettre en œuvre un politique de sous-traitance. Il résulte que le choix d’une nouvelle activité et du niveau de l’intégration verticale se fait de façon simultanée, tout en sachant que l’intégration verticale nécessite de mobiliser des ressources et requiert des compétences interne à l’entreprise.
- Internationalisation
L’internationalisation résulte d’une saturation du marché national, d’une réponse à des concurrents ou de la recherche d’un avantage concurrentiel. Cette action se réalise souvent par étapes en raison de sa complexité, et en commençant très fréquemment par aborder des pays géographiquement proches avant de pouvoir viser des contrées plus lointaines
- Diversification
La diversification consiste à étendre le champ d’activité de l’entreprise. Lorsque Lamborghini, spécialisé dans la construction de tracteurs agricoles, proposa de fabriquer du matériel de chauffage, il s’agissait d’une diversification de son activité. Il est à noter que souvent diversification et internationalisation sont difficiles à mettre en œuvre simultanément en raison de l’importance des ressources financières et humaines à mettre en place.
- Acquisition et désinvestissement
L’ensemble des actions précédemment décrites sont des actions stratégiques qui peuvent être mises en œuvre selon plusieurs façons. Soit l’entreprise la réalise elle-même en partant de zéro, soit elle procède à l’achat d’une ou plusieurs entreprises accomplissant l’activité désirée. Elle réalise ainsi une acquisition qui la conduira à mener ses actions stratégiques. A l’inverse, en cas de prévisions révélant une situation qui deviendra moins attrayante dans un secteur donné, le désinvestissement d’une société peut s’avérer stratégiquement intéressant même s’il est souvent perçu comme préjudiciable.
- Alliance
Enfin, l’alliance provient souvent d’une volonté de mutualiser les ressources de plusieurs entreprises entre-elles, afin de minimiser les dépenses et maximiser les profits. L’autre intérêt est l’apprentissage de nouvelles connaissances de manière réciproque, dans le but de faire progresser chacune d’elles. L’ensemble des alliances ne durent pas forcement longtemps, elle s’achève souvent lorsque l’objectif commun a été atteint et réalisé.